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美臣智慧

美臣智慧

發布時間: 2013-08-22

作者 閻國順 陳功

[摘 要] 保險專業代理自本世紀初以來得到迅速發展,但尚未成為保險銷售的主渠道。新時代產業鏈發展方式的轉變,必然是各主體調整定位,將保險與保險中介歸整于供應商、總包商、分銷商,以互惠互補原則,一同面對市場競爭,形成供應商、總包商、顧客三位一體的全新市場格局。保險業渠道整合勢在必行,保險專業代理的發展必須順應潮流,以渠道體系構建為目標,進行資源的集約化整合,并注重夯實基礎的內涵式擴張,核心是以股份制改造為基礎的資本人才的積累發展。

[關鍵詞] 保險代理 產銷分離 渠道整合 內涵擴張 股份制改造

2009年保險公司通過中介渠道獲得的保費占保費總額的82.26%,來源三塊:兼業代理40.05%、營銷員37.06%,經紀代理5.15%。保險銷售主要依賴龐大的營銷員隊伍及銀行、郵政、車商等兼業代理,專業保險經代尚未成為保險銷售的主渠道。2009年專業代理保費占比全部中介渠道保費總額的3.59%。財險代理構成我國保險專業代理機構的主體業務。專業代理本世紀頭十年的發展,基本處于市場能力原始積累的階段。即將到來的第二個十年,產業鏈發展方式的轉變勢在必行,保險的產銷分離與渠道整合將成潮流。專業代理服務供給能力的提高仍是第一要務,但須是順應與促進保險業的產銷分離與渠道整合趨勢,其創新發展將以渠道體系構建為目標,進行資源的集約化整合,并注重夯實基礎的內涵式擴張。

一、保險專業代理的發展特點與問題

(一)我國保險專業代理的發展特點

保險專業代理自本世紀初實行市場化準入制度后得到迅速發展,目前成為專業保險中介機構中數量最為龐大的集群。表現在三個方面:一是經營主體急劇增加,特別是2004年與2005年,同比增長分別是81.46%、42.72%;二是代理保費規模增長迅速,2005年首次突破百億,同比增長90.68%,2004年到2009年的6年間,年均增長38.2%;三是司均保費逐年穩步提高,由2003年的922.7萬元提高到2009年的1728萬元。截止2009年底,我國共有保險專業代理機構1903家,實現代理保費收入328.87億元,占全國總保費收入的2.95%。保險代理公司實現營業收入44.82億元,其中,財產險手續費收入31.17億元,占全部代理手續費收入的69.54%;人身險手續費收入13.65億元,占全部代理手續費收入的30.46%。

保險專業代理業務主要集中在財產險領域,2005至2008年的4年,財產險保費占其代理保費總額超過70%。2009年業務結構獲得調整,人身險保費占比5年來首次超過30%。其營業收入也主要來自財險代理,2003年財險代理傭金占比近90%,2009年,人身險代理傭金占比7年來首度超過30%。

保險代理市場在專業化發展過程中,一批實力機構脫穎而出,市場分化的“馬太效應”出現。2008年CR50的最低營業收入超過1000萬元;2009年CR20的最低營業收入超過3000萬元,平均營業收入6000萬元,為本行業其余機構平均營業收入的34倍。近年來集團化經營模式在行業出現后,資金持續注入,強有力的后臺基礎建設、高效的行業內外資源整合,使其擁有集團化下低成本及戰略合作的高收益雙層優勢,集團所屬機構在50強中的占位日益增多,個別集團市場份額超過10% [①]。少數實力機構突破簡單的保單銷售而走向售后理賠查勘的全面服務,深化與保險公司以賠付率目標管控的承保理賠質量與服務效率提高的戰略合作,突破“一單一費”的簡單買賣而實踐探索目標一致、利益一體的產業鏈共生發展機制。

(二)專業代理市場發展存在的問題

一是業務在區域分布與機構分布高度集中。從區域分布來看,保險代理業務主要集中在湖南省、廣東省、北京市。此三地2008年保險代理保費之和占全國代理保費32.83%。2008年業務規模前10名的省市保險代理業務之和占全國代理保費比例達71.37%。從機構分布來看,2008年專業代理CR50營業收入和值14.12億元,2.66%的機構創造42.1%的產值。2009年CR20營業收入和值12億元,均值6000萬元,其余1883家營業收入均值174.29 [②]萬元。約70%的機構全年保費規模低于500萬元,約60%的機構營業收入不足50萬元,約75%的機構出現不同程度的虧損。表明市場高度集中與資源高度分散的結構性矛盾。

二是經營同質性明顯,業務結構長期失衡。業務主要以財產保險市場的車險為主,大量的效益險種沒有得到開發。雖然近年人身保險業務有所突破,但市場占比仍然與整體保險市場結構不匹配,不能適應保險市場發展的整體需要(如廣東省2009年專業代理財產險保費占比代理保費總額92.9%,其中車險保費占比78.8% [③])。經營主要有三種模式:①依靠“收單”業務。保險公司出于支付手續費方便或其他目的,往往將直銷渠道獲得的業務掛靠在專業代理機構名下,稱為收單業務。目前有不少保險專業代理機構通過此類業務得手續費收入。②依靠股東或高管個人關系取得業務。③法人機構自主拓展能力較弱,轉而通過“合作加盟”方式在不同地區鋪設分支機構以維系法人機構的生存。

三是專業優勢缺乏,與保險公司合作基礎脆弱。業務模式同質于保險公司,使保險代理機構長期缺乏真正的核心競爭優勢。保險代理機構的生存與發展的主動權大為削弱。特別是近年來部分省市保險行業協會對手續費支付上限實行行業自律并推行車險“見費出單”制度后,保險代理機構經營成本加大,業務規模不斷萎縮,財務困難,人員不斷流失,部分機構面臨生存危機。保險公司與代理機構合作不規范,缺乏長久的、有戰略性的、全方位的合作規劃和創新實踐,短期行為多、緊密合作少。

四是市場行為不規范與體制機制創新的風險。市場行業不規范主要表現為:銷售假保單;涉嫌傳銷;挪用、侵占和拖欠保費;給予投保人和被保險人合同以外的其他利益;利用行政權力強制投保;業務、財務數據不真實;人員管理松散;壟斷客戶資源。

2007年《保險中介市場發展的若干意見》(保監發[2007]107號),提出“支持保險專業中介機構市場化重組與并購,推進保險專業中介機構專業化、集團化發展。”隨后,以上市為目標的各種形式保險中介集團在全國相繼產生,但集團化管理經驗與資源的不具備,使目前的保險中介集團無一實現集約化,而大多只是中小規模法人企業的聯盟。某保險服務集團具有保險中介集團運作性質,本身不是保監會審批的保險機構,但近年來以出資人的身份在全國大量收購保險專業中介機構,直接管控旗下保險中介機構的業務經營,形成事實上的總分公司關系,保險中介機構的法人治理結構存在缺陷。隨著該集團海外上市資本運作模式的成功,更多中介機構產生在資本市場創造財富的動力,以股權激勵等方式吸引法人機構、業務員加盟,使組織規模暴發式增長。激勵兌現預期的不確定性,組織結構的龐雜,加大了中介機構經營的風險。

(三)專業代理發展問題成因分析

一是初級發展階段的粗放狀態。我國保險專業代理短短10年的歷史,其機構與市場發展迅速,保險代理正逐步成長為保險銷售的一支生力軍。但機構實力的“馬太效應”明顯,從服務供給能力與自身效益能力來看,能發揮效用的估計不足20%,80%處于嚴重低效狀態,這也是造成目前我國保險專業代理服務供給嚴重不足的重要原因之一。綜觀代理公司,可歸納為五種表現:①資源型公司多,專業型公司少;②“公關型”公司多,服務型公司少;③短期行為多,長遠規劃少;④市場擴張迅速,內部管理薄弱;⑤市場定位不準,業務渠道狹窄。

二是短期成長尚不足以消化保險業歷史遺產。1988年前,人保產品銷售主要依靠遍及全國鄉鎮的龐大代辦網絡(保險站)以及兼業代理。1988年后我國保險業進入市場化機制運作時代。1992年壽險營銷引入以及隨后波瀾壯闊的發展(包括原人保體制的代辦員直接轉化為營銷員),使保險公司的大而全體制成為一種歷史傳承。而我國專業代理從本世紀初起步發展,最早的代理公司前身多是沿海經濟發達地區的汽車俱樂部,使其從起步發展至今仍以車險代理為核心業務。至2009年,專業代理保費規模占比全國保費總額不足3%,占比全國財產險保費總額不足10%,未能成為保險銷售的主渠道,也未構成推動產業鏈專業化經營發展方式轉變的市場強力。

三是保險公司與代理公司競爭的困局。保險公司因其自身管理的龐大的營銷員隊伍存在,而實際形成與代理公司的競爭關系。絕大多數保險公司對大而全的偏愛,使其經營范圍包含市場調研、產品設計、銷售、理賠、售后服務等所有環節,注重保險業務的自給自足,對通過產業鏈分工、專業中介機構轉化保險的部分經營成本,實現更大的經營效益的經營理念還沒有真正形成。保險公司與代理公司之間的紐帶僅限于傭金提成制。單純以業務量大小為衡量標準的模式,忽略了承保質量,沖淡了售后服務,同時助長保險市場以降費為主要方式的惡性競爭。非科學合理的單一僵化的手續費率標準顯然不適應專業代理公司的發展。在合法手續費難以維持機構持續經營而又缺乏必要資金支持的情況下,各機構不斷發生種種違規行為,以獲得更高的收益。

四是上市驅動集團化擴張的管控風險。某保險服務集團憑借雄厚的資本實力,以形成區域壟斷及子集團分拆上市為目標,以“個人創業+后援平臺”商業模式,在全國范圍迅速集合專業代理機構,形成規模龐大的企業聯盟,2009年旗下機構代理保費規模近50億元,其中廣東5家保費收入總額13.24億元,傭金收入總額29984萬元,平均綜合傭金率22.64%,同期廣東省專業代理機構平均綜合傭金率18.49% [④],其高出區域平均綜合傭金率的4個百分點來自從保險公司分享的規模績效獎金,為集團創造超額收益5497萬元。這種以上市和超額壟斷利潤為目標的經營模式很快為行業機構所模仿。但這種模式下分銷網絡迅速擴張,集團能否掌控復雜的組織構架?能否對分支機構業務進行有效管控?這種創業模式的最大的挑戰在于對加盟者的甄別篩選及加盟者的職業道德風險。

二、保險業產銷分離及渠道整合的趨勢

(一)個人代理人的專屬機構渠道的轉化

2009年,全國290萬營銷員為保險公司提供保費4126.91億元,占總保費收入的37.06%,占比全部中介渠道保費45%。作為歷史傳承以及專屬產品銷售的個人代理,在為我國保險業發展作出重大貢獻的同時,諸多問題的產生,越來越使保險公司不堪重荷。保險公司產銷一體化,在保險業市場化、國際化深入的當下,已不合時宜。在中介渠道多樣化的形勢下,保險業發展方式的轉變,必然是產銷分離、產業鏈專業化經營。營銷員隊伍的剝離,將作為保險公司渠道整合戰略的重要部分,在渠道整合戰略實施的前提下,將營業員隊伍資源專業化、專屬化。

專業化,就是個人代理人向機構代理人(專業代理公司)轉化,既使個人代理人發展獲得機構代理人的各種優勢,也使保險公司能將資源固守其核心價值創造;專屬化,就是使完成機構轉化的營銷員隊伍,成為保險公司專屬產品銷售的代理公司,亦即渠道整合體系的核心,作為保險公司品牌營銷戰略實施的基本資源與基本保障。但保險公司的專屬產品銷售渠道,不必是營銷員轉化的代理公司;而營銷員轉化的代理公司基于本身的市場戰略,也不必是某保險公司的專屬產品銷售渠道。

(二)釋放消費需求成為銷售渠道整合的必然

銷售渠道作為溝通商家和消費者的橋梁,保險公司早從實踐中體會到渠道的重要性。從1992年我國保險行業引進營銷體制,1997年保險銀行開辟了銀行保險渠道。進入新世紀,各具新意的保險銷售渠道應運而生,代理經紀公司、電話銷售、網絡銷售,使保險銷售渠道迅速多元化。

在發展迅速、勢頭迅猛的景象下中國保險銷售渠道仍存在不少的缺陷:由于保險產品價格體系不透明、市場缺乏規則,營銷渠道的“灰色地帶”,使保險行業的信譽遭到極大損害;在低成本的電子化分銷渠道的建設方面,雖然相繼建立了網絡營銷、門店營銷等,但這些分銷渠道的使用頻率相對較低,技術落后,無法滿足快速變化的消費需求。由于專業保險營銷渠道的缺位,國內個人消費者和企業在保險消費上日趨理性,甚至出現“惜保”現象,導致潛在需求難以轉化成現實需求。相對保險產品不斷推陳出新,產品條款相對復雜,消費者缺乏合適的購買和了解渠道。

尋求和實現低成本、高質量渠道,成為保險公司提高競爭優勢的重點。根據對客戶需求和行為的理解和預測以及對客戶群體劃分來設計產品和服務,并通過適當的渠道、在適當的時間把適當的產品推薦給適當的客戶,是保險業需要解決的重大問題。所有這些都要求保險公司重新審視其服務渠道的現狀和策略,對服務渠道進行整合。

三、以渠道整合為基礎的新型市場格局

產業鏈發展方式的轉變,根本的是觀念的轉變,即從封閉、縱向思維方式向橫向、開放思維方式轉變。亦即產業鏈各主體調整定位,將保險與保險中介歸整于供應商、總包商、分銷商,以互惠互補原則,一同面對市場競爭,形成供應商、總包商、顧客三位一體的全新市場格局。

(一)市場細分的產品設計與渠道匹配

保險公司以產品服務特色培養核心競爭力,而不是簡單的價格競爭,必然只能是市場細分基礎上的產品設計。為滿足不同消費需求而設計的產品,不同的市場策略,不同的渠道成本,必然有不同的渠道整合。如標準化免核保的各類定額卡式保單,就可是直銷、各專業總包商旗下的門店保險超市、銀行郵政柜臺的結合;由銀行主導設計的適合銀行客戶的標準化免核保銀保產品,由銀行柜臺銷售;而體現本公司品牌的核心產品就應當是與專業代理公司基于長期戰略合作的專屬營銷安排。

保險公司在渠道整合時,一定要結合企業的綜合實力、營銷戰略、產品線的廣度、寬度、深度以及相容度、產品的定位、目標客戶群體等各種綜合因素以及企業所擁有資源進行分析決策。渠道整合,其目的在于更加容易接近目標客戶,更加容易激起客戶的購買欲望。渠道匹配是整合成功的關鍵。

(二)以品牌營銷為目標的核心渠道的扶植

保險公司的渠道整合,重點在以品牌營銷為目標的戰略合作核心渠道的扶植,主要是目標一致、利益一體的專業總包商渠道體系的扶植建立。其可行路徑:

一是以能力評估與業績評估為基礎的具有相當實力與管理規范的專業代理公司的選擇。

二是根據所選專業代理公司的資源能力、分銷渠道,作出專屬總包商以及綜合總包商的產品安排。

三是改變單一傭金提成制,探索推行“代理人傭金+管理傭金+績效獎金”的分級管理傭金體系,雙方確定年度保費規模與滿期賠付率目標,約定售前、售中、售后服務項目和標準,約定基本費用和完成目標的規模獎勵費用,并根據滿期賠付率目標實行對應的獎懲,促進總包商與保險公司成為利益共同體,促進銷售質量的優化。

四是在超級服務體系形成的基礎上,由保險公司與總包商商定利潤,將大部分承保理賠成本控制的責任以總傭金形式交付總包商,并由總包商制訂并貫徹規則于整個體系。只有這種以約束激勵同在的合作機制,才能最終完美實現產業鏈專業化經營的效率與效益。

(三)保險專業代理的渠道體系化

產銷分離專業化經營的實現,前提是專業代理須有匹配的力量分擔保險銷售與售后服務的職能,并且同時關注保險人效益與社會效益。當前專業代理絕大多數機構資源處于嚴重低效狀態。機構無論大小,人人都是經銷商、零售商,而未成為若干總包商統領下的全面服務體系,使行業成本無限疊加,同時卻無法實現共同標準、資源共享、戰略協調,從而難以實現行業資源效率的最大化。

產業鏈發展方式轉變,對專業代理而言,應當是朝著資源整合從而提高資源效率促進規模化服務能力形成的方向轉變,形成總包商、分銷商、零售商并存而有著科學合理結構的超級服務體系,實現保險產品的全國銷售及全面服務,從而使資源的使用獲得最大效率與效益。

保險代理超級服務體系的產生,必然是市場與政策合力的結果。從市場來看,行業頭十年發展各機構實力的馬太效應,或變總包商的寡頭企業的成長,初步奠定新型格局的資源基礎;從政策來看,中國保監會2009年9月出臺的《保險專業代理機構監管規定》,一方面通過提高機構注冊資本而提升準入門檻,另一方面對合規實力機構發放全國經營牌照,其主觀愿望與可期待的客觀效果,都將為通過政策調整推動專業代理整合發展加速。

四、以渠道體系建設為目標的集團化經營

(一)上市目標帶來的保險中介企業風險

實踐證明以上市為目標的風險投資帶給我國保險中介業發展的,更多是將既有風險的放大。這種放大即非強化了行業機構薄弱的經營基礎,而是不顧市場實際與企業資源實際以所謂“超常規”發展,即組織與市場規模的急劇膨脹,企圖憑規模化的低成本優勢與超額壟斷利潤的優勢實現目標。目前保險中介集團企業基本受控于上市目標的風險投資,資本運作綁架企業運作,使可持續經營戰略變為資本的投機行為,使資本目標的整合變為一種機構聯盟,資本的愿景成為組織的共同愿景,超常規成為一種集體的“大躍進”。2009年保險公估業市場發展的停滯,有行業風險積累與金融危機的交織影響,但同時也是風險投資企業無視市場的風險積累,使行業風險突破了臨界點。2010年7月專業代理機構發生于江蘇的假保單巨騙,事實揭露了保險中介海市蜃樓般的造富神話。

相信一切創新的動機都是好的。但創新必須貼近行業與企業實際。必須正視的現實是:我國保險專業中介還處于市場力量原始積累階段,資本資源是寶貴的,但資本能有效組織的生產要素資源是極其有限的。無視專業人才的匱乏,無視管理基礎的薄弱,上市目標凌空拔高企業體制,不僅欲速則不達,而且或將是帶給行業發展的一場災難。

(二)集團化經營的內涵與渠道體系戰略目標

企業組織的集團化,可通過內涵式擴張結合外延式擴張實現。資本集結的并購重組,屬于典型的外延式擴張。但若非一個經歷充分的內涵式擴張而基本穩健的核心、集約化的基礎、成功同化的力量,整合仍將是一盤散沙。我國保險中介業的發展,只有在生產力提高基礎上才有管理提升與集團化組織模塊復制的可能。沒有較為完備的管理體系,不可能產生集約化的集團。近幾年迅速崛起的中介集團,內涵式成長多不茁壯,管理基礎薄弱,組織擴張的準備不充分,在風險投資上市目標的裹挾下,創新模式未經論證與區域實驗即全面推行,風險的擴大與問題的產生已成必然。集團的擴張,主要是分支網絡的建設。筆者曾經闡述:“公司發展的基本成熟,這是分支機構建設的基礎。其主要標志:一是應當有一個比較完善的治理結構與組織結構;二是制度體系的建立;三是以制度為基礎的管理體系的有效運轉;四是業務流程與管理的標準化及培訓體系的建立;五是業績趨于穩定增長。”(2006)

產銷分離的專業化經營,明確了以集團化發展為戰略目標的代理公司其渠道建設的使命,渠道架構即為組織基本架構:集團總部——總包商;省分公司——區域分銷商;地市網絡——零售商團隊、店面保險超市。發展路徑:本部區域分銷網絡建設的模式化及其全國范圍的復制。

深入推進產銷分離,專業代理公司應當有在承保與理賠兩頭幫助保險公司質量控制的能力,由此解決保險公司不設或少設分支機構而能在全國范圍產品落地與售后無憂的問題。有實力的專業代理公司應當考慮加強理賠查勘隊伍的建設。與各保險公司的協同商務平臺的建設,成為決定保險專業代理超級服務體系成敗的核心基礎。專業代理企業成為超級服務商,從技術層面來看,其遍及全國的管理網絡與服務網絡的建設應用,不僅涵蓋其自身體系,而且同時涵蓋各保險公司,由此使其服務網絡相當于一個規模龐大的金融超市。

(三)股份制改造的資本人才積累發展

我國保險中介企業做大做強發展的瓶頸,主要是資金與人才嚴重缺乏。當前行業機構解決問題的一般做法是:以企業上市目標引入風險投資,并購大量中小企業,重金(高薪與期權)吸納保險公司的高管充實骨干隊伍。利益承諾(期權)的兌現全部以企業成功上市為前提,但上市之路多不順暢,上市時間表的業績壓力與上市實際的不斷延期,使整個組織處在浮躁、焦慮、動蕩之中。

但若以企業穩健可持續發展為目標,以切合市場與公司資源實際的生產力提高為要務,以對社會負責的態度,施以企業成長與員工福利并進的措施,資金與人才缺乏問題總可通過企業的持續發展來解決,具體是通過內涵式擴張的資本激勵與人才培養積累解決。

資本激勵,對保險中介企業內涵式擴張走向現代企業,具有重要的現實意義。通過資本激勵——員工持股,促進企業上升的良性循環,同時完成企業的有限責任公司向股份有限公司的改造。其最重要的載體是“紅股”(可按股分紅但不具表決權)。

企業股份制改造,是創始股東持股比例逐步縮小與資本總額逐步放大的過程,其實施包括:創始股東的贈股;面向管理層、員工的擴股;績效獎勵的紅股。其中創始股東的贈股,也可作為績效獎勵的紅股轉贈來實現。紅股的獲得,以年度績效目標的實現為前提,作為年終獎勵兌現的一部分,具體通過《員工持股計劃》實施。包括創始股東股份轉贈、績效獎勵的紅股,對企業的意義不僅是促進了股份制改造,而且在有力促進績效目標實現的同時,使員工作為企業所有者的責任最大化,自覺承擔企業社會責任與長遠發展的責任,最大程度地避免投機行為。紅股獎勵的客觀效果是公司資本總額的壯大與現金流的保持。員工獲得紅股是其實力的展現,某種意義上,紅股成為人才的標尺與激勵崗位成長的重要手段。紅股作為“金鎖鏈”留住人才,保持組織穩定,實現企業發展的人才積累。

(四)基于現實的保險專業代理經營戰略

一是找準市場定位,拓寬業務渠道。當前專業代理公司的主要營銷方向仍在財產險市場,并且只是選擇了車險等少數幾個品種,與財產保險公司的直銷部門、有關兼業代理機構形成短兵相接的競爭。對于其他需求潛力巨大的市場,如中小企業財產險市場、家庭財產險市場、人身保險市場等,多數代理公司則無人問津。鑒此,專業代理公司要進行準確的市場定位,根據自身的客觀條件和專業力量,選擇自己的目標客戶群,集中優勢資源主打某一個或幾個種類的保險產品市場。

二是鞏固長期合作,建立長遠發展戰略。保險公司與代理公司合作的繼續率,是代理渠道發展壯大的生命線,也是代理公司產生利潤的重要來源。代理公司不能只重短期利益,憑借手中現有的關系資源或不正當手段招攬業務換取巨大的利潤,甚至左右保險公司,忽略維持其長久發展動力的各種專業服務以及與保險公司的長期合作關系。應建立長遠發展戰略,注重內部制度的建設完善,并在市場競爭中不斷擴大自身經營規模,增強競爭能力,創造有別于其他公司的特色服務,樹立獨特經營風格,通過確立行業品牌和市場知名度保持健康、長遠的發展。

三是樹立全面服務的經營理念。專業代理公司要樹立正確的經營理念,由低水平的推銷向專業顧問型、功能型轉變,以“專業+技巧+服務”贏得客戶的信任。同時,在保險代理業務的全過程都為客戶提供周到、詳盡的服務,包括投保前為客戶提供專業的分析和建議,做好與保險公司之間進行溝通的橋梁;投保后為客戶提供風險防范、降低損失程度的合理建議;事故發生后立即協助客戶做好損失鑒定和索賠工作,以盡早恢復經營和安定生活。

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(作者單位:中國美臣金融服務集團;此文為2010年深圳保險業重點研究課題之七。)

¢閻國順,MBA,中國美臣金融服務集團董事長;陳功,經濟師,中國美臣金融服務集團戰略總監。

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